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In der Fahrt das Steuer wechseln? - Ein lehrreicher PRINCE2-Pilot…
Für das Jahr 2008 hat sich Döres.ict entschieden, eine umfassende Umstrukturierung der eigenen bundesweiten IT-Infrastruktur umzusetzen. Hierbei sollte eine Verlagerung des Rechenzentrums-Standortes, ein Austausch der eingesetzten Hardware, der Wechsel auf Next Generation Technologien und eine Implementierung neuer Betriebsprozesse- und Zuständigkeiten realisiert werden. Vorhersehbare, entscheidende Randbedingungen waren:
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Extrem eingeschränkt verfügbare Expertenressourcen
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Planungsunsicherheiten aufgrund von wechselnden Geschäftsanforderungen
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Limitiertes Budget
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Unsicherheit bzgl. Verfügbarkeit und Kompatibilität der gewünschten Technologien
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Erste Studien hatten bereits Mitte 2007 den möglichen Lösungsansatz skizziert und bereits Beauftragungen einiger isolierter Experten-Teams ergeben. Das Gesamt-Projekt wurde begonnen als und als selbstorganisierendes Campus-Gruppe weitgehend Experten-gesteuert und direkt dem Vorstand unterstellt.
Anfang 2008 wurden erste Reibungsverluste erkennbar, aufgrund technologischer Entwicklungen und veränderter Geschäftsanforderungen wuchs die Komplexität und eine direkte Steuerung und Verwaltung durch den Vorstand war nicht mehr sinnvoll leistbar. Daraufhin wurde beschlossen, eine PRINCE2 Projektsteuerung einzurichten um
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bessere Kontrolle zu erhalten
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eine objektive Einschätzung des Methodenwerts für das Unternehmen zu gewinnen
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schonungslos zu ermitteln, welche Aufgaben das Unternehmen noch leisten muss, um PRINCE2 als funktionierende Methode dauerhaft im Unternehmen zu implementieren
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An diesem (inhaltlich hoch erfolgreichen, aber aus Projektsteuerungssicht nicht zufriedenstellenden) Pilot-Projekt kann eine Vielzahl von Schwierigkeiten und Herausforderungen exemplarisch gezeigt werden, vor allem aus den Bereichen
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Besetzung der einzelnen Positionen (Lenkungsausschuß, Projektmanager, Teammanager, Projektsupport) und Rollenkonflikte bei Vereinigung einzelner Rollen auf eine Person
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Methodik Know-How aller Beteiligten
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Psychologische Faktoren bei Einbindung hochselbständiger Experten-Ressourcen mit anderen Projektmanagement-Präferenzen
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Umgang mit sich ändernden Geschäfts- und anderen Randbedingungen
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Verhalten bei Vereinbarung und Überwachung von Arbeitspaketen
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